请问各位大侠?
请问何谓系统集成?
作者：221.224.192.* 2008-07-07 23:21:46 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【回复主题】
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请问何谓系统集成?
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请问何谓系统集成?
作者：221.224.192.* 2008-7-07 23:39:14 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
一、什么是系统集成？
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：
1．客户行业知识
要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。
2．应用系统模式和技术解决方案
以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即< language=java src="/CMS/JS/newsad.js"> 为用户提供一个全面的系统解决方案。
3．产品技术
l对原始厂商提供的产品的技术掌握
l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。
对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。
5．服务
随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
二、系统集成商的发展
随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：
1．产品技术服务型
以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。
2．系统咨询型
对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。
3．应用产品开发型
表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。
以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。
作者：221.224.192.* 2008-7-07 23:39:14 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
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请问何谓系统集成?
三、系统集成策略探讨
1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）
固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。
产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
2、管理的系统化和规范化
从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。
如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
（1）系统集成的组织职能划分
l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
²专家机构：
n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
n对售前为客户提供的系统方案进行评审。
n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
l依行业性市场划分
依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。
（2〕协调管理
l塔式管理体制
形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。
l项目组
系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
3、系统集成的行业性特点与市场定位
目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
4、系统集成需要长期持续的投入
目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
5、几点建议
（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。
拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。
第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。
通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。
再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。
这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。
我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
（5）注重行业性应用软件的开发。
从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。
随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。
技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。
而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。
所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。
5、明确竞争者
在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。
对竞争对手的了解主要在以下方面：
1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。
2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。
3．与客户的关系熟悉程度。
6、打单须知
下面是在争取项目时，需要了解的情况。
（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。
（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。
（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。
（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。
（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。
我们只有获得以上信息，才能评估项目成功的概率，决定是否进一步投入，并制定相应项目工作计划。
作者：221.224.192.* 2008-7-07 23:39:49 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
三、系统集成策略探讨
1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）
固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。
产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
2、管理的系统化和规范化
从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。
如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
（1）系统集成的组织职能划分
l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
²专家机构：
n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
n对售前为客户提供的系统方案进行评审。
n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
l依行业性市场划分
依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。
（2〕协调管理
l塔式管理体制
形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。
l项目组
系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
3、系统集成的行业性特点与市场定位
目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
4、系统集成需要长期持续的投入
目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
5、几点建议
（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。
拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。
第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。
通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。
再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。
这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。
我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
（5）注重行业性应用软件的开发。
从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。
随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。
技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。
而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。
所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。
5、明确竞争者
在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。
对竞争对手的了解主要在以下方面：
1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。
2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。
3．与客户的关系熟悉程度。
6、打单须知
下面是在争取项目时，需要了解的情况。
（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。
（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。
（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。
（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。
（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。
我们只有获得以上信息，才能评估项目成功的概率，决定是否进一步投入，并制定相应项目工作计划。
作者：221.224.192.* 2008-7-07 23:39:49 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
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请问何谓系统集成?
一流公司在此诞生...........系统集成----------600588---------250元,三年后...........
作者：221.225.141.* 2008-7-08 12:25:41 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
一流公司在此诞生...........系统集成----------600588---------250元,三年后...........
作者：221.225.141.* 2008-7-08 12:25:41 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
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请问何谓系统集成?
作者：221.224.197.* 2008-7-09 00:37:03 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
中国工程院院士倪光南认为，软件和服务的外包在软件产业链中处于低端，外包只赚取了产业链中低廉的加工费用———去年印度创造的234亿美元的出口总额，仅为美国微软公司400多亿美元的年销售总额的1/2。微软、IBM等美国公司的高效益来自于他们拥有自主版权的操作系统、数据库管理系统、Office等平台性基础软件，他们才处于软件产业链的高端。印度软件业没有自己的体系和产品且缺乏国内市场，因此在国际软件市场已被美国企业占据的情况下，只能走软件外包的道路，这是由印度的国情决定的。
倪光南认为，中国的国情与印度不同，中国拥有自己的国内市场，如制造业对嵌入式软件有很大需求，2005年软件出口(主要是外包)占软件产业总量的7.6%，而且这个比重是在逐年下降，尽管软件出口每年也都保持了高速增长。据悉，世界各国的软件发展模式被归结为:美国———全面领先模式，日、韩———整机带动模式，以色列———产品主导模式，爱尔兰———软件集散模式，印度———外包服务模式。因此倪光南建议中国软件发展不一定非要采取印度外包模式，要根据我国国情，大力发展基础软件、促进国产基础软件和应用软件的集成应用以及加大自主版权软件在国际市场上的推广，而不仅仅是依赖跨国公司开出的软件和服务的外包订单。
倪光南还尖锐地指出，一些地方不考虑具体条件就将外包作为软件主攻目标，与跨国公司的影响也不无关系。早在2002年，微软公司支持麦肯锡写的《中国软件产业发展战略研究报告》就主张中国做外包，但不要做操作系统。这些年来，跨国公司愿意投入巨额订单来推动中国外包，而不支持中国发展操作系统等基础软件，是因为他们宁可中国在外包市场与印度竞争，也不愿拥有巨大潜力的中国成为他们的竞争对手。(
作者：221.224.197.* 2008-7-09 00:37:03 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
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请问何谓系统集成?
作者：221.224.197.* 2008-7-09 00:50:14 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
历经十几年的发展,中国软件产业仍处于发展初期,国际化、规模化发展还停留在目标阶段.
业内人士普遍认为,未来几年必须治愈我国软件企业的“矮小病”,否则将会阻碍我国软件产业又好又快发展.中国能否产生世界级软件企业的争论也由此产生.
企业战略专家姜汝祥博士在其新作《榜样》一书中,对世界级企业提出了一些比较明晰和具体的检验标准,包括5个共同特征:主要业务生产规模和营业收入处于全球前列;具有全球化的品牌形象;对行业技术或商业模式的变革创新做出了显著贡献;拥有自己独特的发展战略或商业运营模式;公司员工具有非常高的职业化和专业化水平,是所有国家遵守社会规范和道德的榜样.
中国究竟能否产生世界级软件企业?本报记者专访了中国工程院院士倪光南和用友软件工程有限公司总裁邵凯.
倪光南:软件外包很难出现世界级企业
目前,软件外包服务在整个中国软件产业中只占1.2%,这部分当然要发展,也希望出现世界级软件外包企业,但是,中国软件产业另外的98.8%更应发展,更容易出现世界级软件企业.
一直以来,关于世界级中国软件企业的遐想令人神往,那近乎无尚的头衔离我国还有多远?最近,赛迪顾问分析认为,未来5年,中国软件产业将产生与印度同行相当的世界级外包企业.也许5年,也许10年,业界确定中国必然会产生世界级的软件企业.就此,中国工程院院士倪光南发表了自己的观点.
应用软件有希望
记者:中国什么时候会产生世界级软件企业,它必需具备哪些条件?
倪光南:软件产业由若干部分组成,主要包括基础软件、应用软件、嵌入式软件、系统集成、软件服务等,由于中国内需市场大、人才资源丰富,中国软件产业的每个部分都可能出现世界级软件企业.
现在,在嵌入式软件领域,华为已经是一个世界级软件企业了.2006年,华为软件销售收入297亿元,为中国第一大软件企业.当然,目前业界对嵌入式软件计算方法还存在一些争议,但嵌入式软件的重要性是勿庸置疑的,华为的国际地位也是没有异义的.
在应用软件领域,中国也很可能会出现世界级软件企业,因为中国巨大的内需市场为应用软件的发展提供了巨大的空间.但在基础软件领域存在一些困难,因为基础软件垄断性很强,如果没有国家的支持,单靠企业自身的力量很难发展起来.在软件服务和系统集成领域,中国已出现较大的软件企业,如在中国软件企业前10强中,除了做嵌入式软件的企业外,主要就是做软件服务和系统集成的企业.
外包企业难度大
记者:中国在软件外包领域有无可能出现世界级的企业,如果出现能否代表我国软件业的实力?
倪光南:应当指出,在“软件服务”中,像印度那样的外包服务只是一小部分.人们往往将“软件出口”和“外包出口”混为一谈,实际上,在2006年中国“软件出口”的60.6亿美元中,大部分是嵌入式软件的贡献,像印度那样的“外包出口”只有7.4亿美元.
由于语言方面的优势和既有市场的优势,印度企业在英语国家软件外包方面远强于中国企业.中国企业外包做得好的如东软等,主要是做对日外包,中国软件外包的60%都是针对日本的.不过,日本的软件外包发包量只占世界外包市场的10%左右,所以在软件外包方面,中国企业的条件远不如印度企业.
中国发展软件产业的有利条件不是在软件外包方面,而是在其他软件领域.即使是中国软件外包的龙头企业东软,在外包方面的收入也只有1亿美元左右,所以中国像印度那样在软件外包服务方面出现世界级软件企业的难度很大,倒是在软件服务和系统集成方面容易出现世界级软件企业.
目前,软件外包服务在整个中国软件产业中只占1.2%,这部分当然要发展,也希望出现世界级软件外包企业,但是,中国软件产业另外的98.8%更应发展,更容易出现世界级软件企业.
不能照搬印度模式
记者:我国软件业发展应该选择怎样的路径?
倪光南:软件产业是国家优先发展的战略性产业,因为它有5个方面的贡献,这就是:保障信息安全、支撑信息化和正版化、提升制造业竞争力、提高GDP和就业率以及培养人才.
软件外包服务的贡献主要体现在最后2项,所以不能片面地只抓软件外包,更不能将印度那样以软件外包服务为主的软件发展模式搬到中国来.
如果这样做,就是将中国软件产业降格为一个普通产业,是方向性错误.
而且,这几年的实践证明,虽然我国在软件外包方面投入最多,但它的比重仍然没有明显的增长,倒是软件产业的其他部分,尽管投入很少,但在中国内需市场的拉动下,获得了迅速发展.
邵凯:外包企业10年内有望问鼎世界级
应用软件市场竞争格局已经形成,相对于应用软件产品,中国软件外包企业应更有机会较早地成长为世界级企业.相信10年内中国软件外包领域会产生世界级企业.
定义“世界级”
用友软件工程有限公司总裁邵凯在接受记者采访时表示,世界级企业是指企业在所处领域、行业具备与世界顶尖企业竞争的能力;世界级企业的核心技术创新能力、经营管理能力、品牌形象经营能力和资本运作能力都必须是世界级水平.
邵凯认为,中国企业要想成为世界级企业需要两个必备条件.首先,要将自己置身于国际商业标准体系中照镜子,利用与我国有过共同背景,现在已经成功跻身于世界级行列的企业为标杆去检验自己成为世界级企业的努力方向和发展道路是否正确;其次,能够产生非常强势的世界级才,建立和培养跨文化管理和国际化品牌运营的能力.因为我国以前在本土的销售能力和渠道建设能力等成功经验在国际化经营中已优势不再,今后要快速提高核心的技术创新能力和世界级品牌管理能力,同时把自己擅长的“中国制造”能力转变为“国际资源整合”能力.
他说,应用软件市场竞争格局已经形成,相对于应用软件产品,中国软件外包企业应更有机会较早地成长为世界级企业.“相信10年内中国软件外包领域会产生世界级企业.”
“外包”夺翘楚?
用友软件工程有限公司是专业从事软件服务外包的公司,邵凯对软件服务外包的评价明显高于其他领域.他说,服务的外包和离岸是全球经济发展的大势所趋.全球软件服务离岸外包市场规模在过去5年里增长率高达50%,世界知名的市场研究机构麦肯锡、Cygnus都预测未来几年软件外包复合增长率在20%以上,将保持较高速度发展.
软件服务业在国内是IT业的新生力量,是朝阳产业.2005年,中国占全球离岸外包市场的比重是2.4%,预计到2008年中国占全球离岸市场的比重将达到3.7%,这与中国在全球产业分工中所占的地位极不相称.与中国国情接近的印度占有全球离岸外包业务约50%的份额.由此,他认为,中国未来软件离岸外包的发展空间极为广大,潜力远非几年或10年内可用尽.
他说,面对这样的全球趋势,中国面临着一个历史性的选择和机遇.发展离岸软件外包服务既顺应了全球经济发展的趋势,又符合中国在世界经济格局中所扮演的角色.更为重要的是,软件外包服务的发展与中国已建立的制造业优势必将相得益彰,成为推动国民经济长期、均衡和可持续发展的双引擎.中国在初级人才、基础设施、成本、国内市场、外商投资、与亚的语言和文化近似性等方面具备得天独厚的优势,而且有非常稳定的经济环境.
作者：221.224.197.* 2008-7-09 00:50:14 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
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请问何谓系统集成?
目前,中国的软件服务企业也在争取把企业做大做强,在规模、资金、管理方面向国际大型企业靠拢,在外因拉动,内因推动下,相信未来10年左右,我国软件外包领域有可能出现世界级企业.
邵凯指出,软件外包不但是一个产业的兴起,也与新一轮的国际产业分工同步,是创新驱动型行业.印度就是抓住了上世纪90年代初的全球信息技术服务的潮流,一跃成为全球第2大软件出口国.如果我国能抓住现在这个千载难逢的机会,中国软件外包企业就能取得长足发展,就有成为软件外包服务出口大国的可能.
对于中国软件业产业缺失的问题,邵凯认为以下几个方面非常突出:首先是规模小.有报告统计,截至2006年底,57.6%的软件企业年营业收入在500万元以下,超过1亿元的企业不足5%.其次是人才瓶颈.中国软件行业从业人员流动性极大,国内中小企业变成了“黄埔军校”,新招进来的员工工作1年左右,就可能会被一些大公司挖走.
另外,国内软件企业的产品主要集中在应用软件领域,平台软件和中间软件的比重低,技术含量不高,软件产品的范围相对狭窄,难以形成自己的特点.而大量中小企业为生存所困,还是小作坊式的生产,对资本也缺少吸引力,更无力开展技术创新.资本紧缺也是困扰本土软件企业创新的一大难题.软件属于典型的知识密集型产业,需要大量的资金.但中国许多软件企业规模小,资金短缺,只能靠投入少的短期项目来维持运作,无法进一步开发投入大、风险高、收益高的大型软件项目.
就软件业的发展环境而言,邵凯说,中国还没有出现一个足够大的产业市场.中国软件业之所以落后,是因为中国没有及时参与到软件业的国际分工中去,没有在国际软件外包市场上争取到更多份额.
并购需理性
从2006年浪潮收购日本伸和软件外包业务、浙大网新收购美国Comtech到2007年3月1日,海辉收购美国IT解决方案提供商Envisage Solutions;3月15日,东南融通负责海外业务的公司融通国际完成对美国公司Minecode的并购.除了并购,中国前20名软件外包服务企业基本都在国外设立了分公司或办事处.中国软件外包企业正通过多种途径扩展全球业务.
对此,邵凯表示,融资是外包企业规模发展的必然要求,并购是最快捷的企业规模扩张方式.他说,软件外包行业特点非常明显,人力成本占到75%,企业的主要资源就是人头,人海战术成为企业成功必经之路,规模是软件外包业的核心竞争力,而目前国内软件外包企业多数存在规模之困.
印度最大的软件外包企业人数已经达到五六万人,而中国最大的软件外包企业只有3000人.即便通过近几年的发展和并购,大展也只有1600人,文思对外宣称已超过2000人,另一因并购而为世人所知的企业软通动力,目前的规模也没有达到2000人.据了解,印度四强之一的Satyam仅仅2007年第一季度新招员工人数就达到1100多人.印度最大的软件企业TCS则在今年年初发布的财报中称,去年第三财季新增员工6000名.
从印度企业的发展史看,在其规模扩张中,并购起到了至关重要的作用.以Wipro为例,2003年7月以2400万美元收购波士顿一家技术咨询公司美国管理系统公司;在2004年因为收购了美国一家做保险业整体解决方案的Phoenix Global Solutions公司,引起美国软件业的一次轩然大波;2004年5月以1900万美元收购金融服务咨询公司Nervewine;2005年以2600万美元成功收购总部位于悉尼的澳大利亚顶尖核心银行业务解决方案供应商——金融网络服务公司,2005年12月分别以5600万美元和2800万美元收购奥地利的一家半导体设计服务公司和美国信息技术公司mPower等.
邵凯说,并购存在风险,需要理性面对,会给企业带来很大挑战,包括企业管理体制、企业文化等.但一系列并购行为的背后,是软件行业愈演愈烈的整合趋势和日益增加的产业集中度.可以预见,软件行业的并购还会继续,软件产业还会不断走向集中.
中印差距十年
“我国软件业与印度有10年的差距.”邵凯说,印度软件外包的机遇在上个世纪90年代初,1998年到2002年获得大发展.我国软件业起步并不晚,从上世纪60年代就开始了操作系统的研发.2001年我国软件销售总额96.3亿美元,但出口额仅为7.2亿美元.相比之下,印度的软件销售总额和我国基本相当,2001年为102.3亿美元,出口额却高达77.8亿美元,成为除美国以外全球最大的软件出口国.在软件出口方面,我国远远落在了美国、印度、爱尔兰、以色列等国家的后面.正因如此,尽管我国有着巨大的国内市场,但软件业整体实力偏弱.
他说,软件出口已成为从业人员的心病之一.我国软件企业在管理能力、国际化程度和开拓国际市场的经验与能力、软件产品的技术与标准化水平、骨干企业的综合竞争力等方面与软件强国相比还有很大差距.正因如此,一些立志高远、有技术实力的国内软件企业,已经不再把自己的发展目标局限在中国市场,而开始对全球市场予以更多的关注.相对于国内低层次价格竞争的软件市场,国际大市场中存在着更多的机遇和挑战.
据印度软件行业协会年度报告显示,印度2005-2006财年软件出口236亿美元,整个产业产值达296亿美元.中国软件协会今年发布的数据显示,中国2005年的软件出口值为35.9亿美元.这一数据显示,中国软件外包业整体规模与印度相去甚远.
据著名市场调查公司IDC预测,未来几年欧美软件发包量将继续以50%的速度发展,进一步拉动国际软件外包市场增长.同时,近年来印度软件外包业人才出现短缺,产品价格上扬,欧美用户已将外包市场的注意力转向中国,这将为中国软件外包服务业创造良好的发展空间.
企业定制思考
中国软件企业在向世界顶级迈进时面临着诸多挑战,邵凯认为,各企业需要从三方面改进自身策略.
首先,迅速抛弃老化的以产品生产为中心的业务流程,转而实行以客户需求和市场机会为中心的、能够灵活应变的服务流程;其次,持久地鼓励协作精神,鼓励主动意识,实现开放、沟通、跨越组织和地域的工作方式;第三,不停地发挥和挖掘IT的最大功效.IT以往的标准系统只是实现对业务流程的支撑,在很长时间内造就了IT系统的僵化和一成不变.要改变这种情形,个性化IT服务是必然的选择.
个性化服务,也就是软件企业必须能够满足客户的定制要求.邵凯说,个性化IT服务的最大特点是基于自己的核心平台与专业知识为客户定制IT系统,而不是标准化地交付.
目前,大多数中国企业的IT主管还徘徊于购买现成产品和定制开发之间.原因之一是受到了国外所谓先进软件产品对高灵活性过度宣传的影响,同时国内也没有标准产品可以使用;原因之二是把定制开发项目的困难、成本和风险估计过高.另外,寻找真正合格的个性化IT服务供应商也不容易.
邵凯以自身的经验说,打造个性化IT服务的“金刚钻”,包含几方面内容:企业理念、技术手段、领域知识、项目管理、交付体系、信息安全和服务人员队伍.他认为,企业必须建立与客户共赢的概念才有做大做强的希望.
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目前,中国的软件服务企业也在争取把企业做大做强,在规模、资金、管理方面向国际大型企业靠拢,在外因拉动,内因推动下,相信未来10年左右,我国软件外包领域有可能出现世界级企业.
邵凯指出,软件外包不但是一个产业的兴起,也与新一轮的国际产业分工同步,是创新驱动型行业.印度就是抓住了上世纪90年代初的全球信息技术服务的潮流,一跃成为全球第2大软件出口国.如果我国能抓住现在这个千载难逢的机会,中国软件外包企业就能取得长足发展,就有成为软件外包服务出口大国的可能.
对于中国软件业产业缺失的问题,邵凯认为以下几个方面非常突出:首先是规模小.有报告统计,截至2006年底,57.6%的软件企业年营业收入在500万元以下,超过1亿元的企业不足5%.其次是人才瓶颈.中国软件行业从业人员流动性极大,国内中小企业变成了“黄埔军校”,新招进来的员工工作1年左右,就可能会被一些大公司挖走.
另外,国内软件企业的产品主要集中在应用软件领域,平台软件和中间软件的比重低,技术含量不高,软件产品的范围相对狭窄,难以形成自己的特点.而大量中小企业为生存所困,还是小作坊式的生产,对资本也缺少吸引力,更无力开展技术创新.资本紧缺也是困扰本土软件企业创新的一大难题.软件属于典型的知识密集型产业,需要大量的资金.但中国许多软件企业规模小,资金短缺,只能靠投入少的短期项目来维持运作,无法进一步开发投入大、风险高、收益高的大型软件项目.
就软件业的发展环境而言,邵凯说,中国还没有出现一个足够大的产业市场.中国软件业之所以落后,是因为中国没有及时参与到软件业的国际分工中去,没有在国际软件外包市场上争取到更多份额.
并购需理性
从2006年浪潮收购日本伸和软件外包业务、浙大网新收购美国Comtech到2007年3月1日,海辉收购美国IT解决方案提供商Envisage Solutions;3月15日,东南融通负责海外业务的公司融通国际完成对美国公司Minecode的并购.除了并购,中国前20名软件外包服务企业基本都在国外设立了分公司或办事处.中国软件外包企业正通过多种途径扩展全球业务.
对此,邵凯表示,融资是外包企业规模发展的必然要求,并购是最快捷的企业规模扩张方式.他说,软件外包行业特点非常明显,人力成本占到75%,企业的主要资源就是人头,人海战术成为企业成功必经之路,规模是软件外包业的核心竞争力,而目前国内软件外包企业多数存在规模之困.
印度最大的软件外包企业人数已经达到五六万人,而中国最大的软件外包企业只有3000人.即便通过近几年的发展和并购,大展也只有1600人,文思对外宣称已超过2000人,另一因并购而为世人所知的企业软通动力,目前的规模也没有达到2000人.据了解,印度四强之一的Satyam仅仅2007年第一季度新招员工人数就达到1100多人.印度最大的软件企业TCS则在今年年初发布的财报中称,去年第三财季新增员工6000名.
从印度企业的发展史看,在其规模扩张中,并购起到了至关重要的作用.以Wipro为例,2003年7月以2400万美元收购波士顿一家技术咨询公司美国管理系统公司;在2004年因为收购了美国一家做保险业整体解决方案的Phoenix Global Solutions公司,引起美国软件业的一次轩然大波;2004年5月以1900万美元收购金融服务咨询公司Nervewine;2005年以2600万美元成功收购总部位于悉尼的澳大利亚顶尖核心银行业务解决方案供应商——金融网络服务公司,2005年12月分别以5600万美元和2800万美元收购奥地利的一家半导体设计服务公司和美国信息技术公司mPower等.
邵凯说,并购存在风险,需要理性面对,会给企业带来很大挑战,包括企业管理体制、企业文化等.但一系列并购行为的背后,是软件行业愈演愈烈的整合趋势和日益增加的产业集中度.可以预见,软件行业的并购还会继续,软件产业还会不断走向集中.
中印差距十年
“我国软件业与印度有10年的差距.”邵凯说,印度软件外包的机遇在上个世纪90年代初,1998年到2002年获得大发展.我国软件业起步并不晚,从上世纪60年代就开始了操作系统的研发.2001年我国软件销售总额96.3亿美元,但出口额仅为7.2亿美元.相比之下,印度的软件销售总额和我国基本相当,2001年为102.3亿美元,出口额却高达77.8亿美元,成为除美国以外全球最大的软件出口国.在软件出口方面,我国远远落在了美国、印度、爱尔兰、以色列等国家的后面.正因如此,尽管我国有着巨大的国内市场,但软件业整体实力偏弱.
他说,软件出口已成为从业人员的心病之一.我国软件企业在管理能力、国际化程度和开拓国际市场的经验与能力、软件产品的技术与标准化水平、骨干企业的综合竞争力等方面与软件强国相比还有很大差距.正因如此,一些立志高远、有技术实力的国内软件企业,已经不再把自己的发展目标局限在中国市场,而开始对全球市场予以更多的关注.相对于国内低层次价格竞争的软件市场,国际大市场中存在着更多的机遇和挑战.
据印度软件行业协会年度报告显示,印度2005-2006财年软件出口236亿美元,整个产业产值达296亿美元.中国软件协会今年发布的数据显示,中国2005年的软件出口值为35.9亿美元.这一数据显示,中国软件外包业整体规模与印度相去甚远.
据著名市场调查公司IDC预测,未来几年欧美软件发包量将继续以50%的速度发展,进一步拉动国际软件外包市场增长.同时,近年来印度软件外包业人才出现短缺,产品价格上扬,欧美用户已将外包市场的注意力转向中国,这将为中国软件外包服务业创造良好的发展空间.
企业定制思考
中国软件企业在向世界顶级迈进时面临着诸多挑战,邵凯认为,各企业需要从三方面改进自身策略.
首先,迅速抛弃老化的以产品生产为中心的业务流程,转而实行以客户需求和市场机会为中心的、能够灵活应变的服务流程;其次,持久地鼓励协作精神,鼓励主动意识,实现开放、沟通、跨越组织和地域的工作方式;第三,不停地发挥和挖掘IT的最大功效.IT以往的标准系统只是实现对业务流程的支撑,在很长时间内造就了IT系统的僵化和一成不变.要改变这种情形,个性化IT服务是必然的选择.
个性化服务,也就是软件企业必须能够满足客户的定制要求.邵凯说,个性化IT服务的最大特点是基于自己的核心平台与专业知识为客户定制IT系统,而不是标准化地交付.
目前,大多数中国企业的IT主管还徘徊于购买现成产品和定制开发之间.原因之一是受到了国外所谓先进软件产品对高灵活性过度宣传的影响,同时国内也没有标准产品可以使用;原因之二是把定制开发项目的困难、成本和风险估计过高.另外,寻找真正合格的个性化IT服务供应商也不容易.
邵凯以自身的经验说,打造个性化IT服务的“金刚钻”,包含几方面内容:企业理念、技术手段、领域知识、项目管理、交付体系、信息安全和服务人员队伍.他认为,企业必须建立与客户共赢的概念才有做大做强的希望.
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请问何谓系统集成?
个性化服务,也就是软件企业必须能够满足客户的定制要求.邵凯说,个性化IT服务的最大特点是基于自己的核心平台与专业知识为客户定制IT系统,而不是标准化地交付.
作者：221.225.161.* 2008-7-12 20:20:40 【我支持】 【不好说】 【我反对】 【引用】 【回复主题】删除
个性化服务,也就是软件企业必须能够满足客户的定制要求.邵凯说,个性化IT服务的最大特点是基于自己的核心平台与专业知识为客户定制IT系统,而不是标准化地交付.
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